一年关闭 80 家门店，冰淇淋中的爱马仕，在中国撑不住了。
近日，市场传出消息，"哈根达斯"的品牌公司通用磨坊正密谋出售中国业务，金额数亿美元。
数据显示：2024 年至 2025 年，哈根达斯在中国关闭了超 80 家门店。
高端冰淇淋卖不动了，是中国人没钱消费，还是品味变差了？
而在大洋彼岸，瑞幸咖啡于 6 月 30 日在美国开出的首批门店，其饮品价格在 3.45 美元 ( 约合 24.71 元 ) 至 7.95 美元 ( 约合 56.94 元 ) 之间。
在美国卖的比哈根达斯还贵，但即便如此，开业当天，门店还是出现了大规模的排队。
有消费者反馈称，在上午开业后 1-2 小时内到店，需排队 2.5-3 小时才能取餐，排队队伍一直延伸至街角。
都是在国外拓展品牌，为何命运迥异？
曾几何时，吃上一盒哈根达斯是生活富裕、品味不俗的消费象征。
1996 年，哈根达斯进入中国，凭借"爱她就带她去哈根达斯"的营销语，将自己定位成"冰淇淋界的奢侈品"。
毕竟彼时的中国市场还是"老冰棍"的天下，小朋友们能吃上一口正版的"旺仔碎冰冰"，那都是一件值得炫耀的事情。
而当时的哈根达斯作为美国来的高端品牌，非常傲慢：
在当时职工月平均工资仅 500 多元的情况下，其单球售价竟然高达 25 元。
如今一款 75g 原装小纸杯冰淇淋，也是售价 43 元，相比之下，美国同款仅为 1 美元。
说不好听，就是吃准了在中国市场没有对手。
从上世纪 90 年代到本世纪初，不得不承认，中国的大多数消费者，都对洋品牌有光环滤镜。
但随着中国冰淇淋产业的日新月异，以及信息壁垒被打破，这层滤镜逐渐消失了。
一方面，我们的蒙牛、罗曼林、波比艾斯、PANDA QUEEN、野人先生等品牌的冰淇淋产品越来越好。
另一方面，消费者也发现这款"冰淇淋奢侈品"在国外超市不过是普通的高价冰淇淋，甚至经常打折，高端滤镜轰然破碎。
而且如今中国冰淇淋市场，早已不是哈根达斯一家独大的局面。
其在中国市场的"老对手" DQ，近些年面向全国大规模开店，迅速抢占市场与用户心智。
窄门餐眼数据显示，2022 年— 2024 年三年时间，其新开了超 800 家门店，目前门店总数达到 1695 家。
国产冰淇淋品牌如波比艾斯、野人先生等，门店总数也突破了 2000 家。
再加上蜜雪冰城、古茗等跨界新茶饮品牌，也有冰淇淋卖。
现在的中国人，已经实现了"品质冰淇淋自由"。
但哈根达斯依然傲慢。
无论是 DQ 还是国产冰淇淋，都在通过联名、网红打卡等营销方式，获取中国消费者的心。
菜单也是经常推出新品，融合了曲奇、坚果、双拼等新风味。光 DQ 一年就推出了 26 款抖音单品，用新奇体验争夺年轻人。
哈根达斯呢，菜单只有 20 余款，多是香草、巧克力、草莓等老口味，打折活动也很少有，团购券限区域使用。
中国人不是没有品味，不会对比，46 块钱在哈根达斯就只能吃个球。
在别的店，不仅能买到大杯口味和花样更多的冰淇淋，还能额外再来一杯杨枝甘露，一份双皮奶 …… 真当消费者会一直迷信？
更何况，近年来，哈根达斯还多次出现质量问题，2021 年，其宣称的"比利时巧克力"被曝使用代可可脂，被市场监督管理局罚款，法国的产品中也检出了致癌物环氧乙烷。
可以说，今天哈根达斯的"瘦身"绝不是因为中国人品味不行，完全就是其多年的傲慢，对中国市场、中国消费者的漠视。
哈根达斯没明白：高端不等于奢侈，当品质撑不起溢价，滤镜终究会过期。
哈根达斯失败的原因，恰恰是瑞幸不一样的地方。
咖啡本是舶来品，大多数中国人都没有喝咖啡的习惯，瑞幸是怎么做的呢？
并不是复制美式咖啡的那一套，而是根据中国人的口味，中国人的消费习惯，对产品重新定义。
首先是价格，瑞幸最早让中国人实现了 9.9 元手磨咖啡的自由。
用价格吸引人，用品质留住人。
创业初期，瑞幸还展开 APP 用户首杯免费、每介绍一位好友加送一杯等模式，在最短时间内，拿下了最多消费者。
其实中国并不是一个传统爱好咖啡的国家，相反，奶茶才是流行大街小巷的单品。
传统咖啡都是美式、特浓、卡布奇诺、拿铁等单品，对于中国人乃至亚洲人不喜苦涩的消费习惯来说，是一直难以解决的痛点。
而瑞幸的办法，就是本土化——推出生椰拿铁、陨石拿铁、厚乳拿铁、丝绒拿铁等等创新类产品。
不仅丰富了消费者的选择，也改善了传统咖啡的口味。
近两年，瑞幸又带来了更多的玩法，通过推出黄山毛峰拿铁、褚橙拿铁将地域农产品 IP 化；同时联名《黑神话：悟空》《芝麻街》打入更多的圈层。
从开张到全国万店，再到进军全球，瑞幸仅仅用了 5 年。
这不是什么资本的扩张，而是消费者的投票，哪怕是现在的美国消费者，也在投票。
相比于哈根达斯进入中国的傲慢，瑞幸对美国消费者是谦卑且重视的。
上周末，瑞幸在纽约举办一系列的快闪活动，邀请粉丝们上传在街头偶遇瑞幸咖啡车的"野生图"，用美式营销包装中式爆款。
同时，也专门为美国消费者做了供应链和口味的技术调整准备。
瑞幸财报显示，截至一季度末，其全球门店总数达 24097 家，总净收入 88.65 亿元人民币，同比增长 41.2%，GMV 达 103.54 亿元人民币，表现亮眼。
当哈根达斯高管仍在抱怨"中国门店利润率低"时，瑞幸店员正在纽约调试着冷萃咖啡的糖度。
两个品牌的命运分野，也从这里拉开了差距。
所有靠信息差筑起的高端，终将被透明化瓦解；所有忽视本土需求的傲慢，终将被投票出局。
这是全球消费品牌兴衰的规律。
哈根达斯并非没有老师，当初麦当劳和肯德基刚刚进入中国市场的时候，也凭借新奇、稀罕等元素，吸引中国消费者。
现在呢？
已经变成靠性价比吸引消费者了，而且在卫生、安全上做到了同级优势。
肯德基甚至卖起了中国人爱吃的油条、稀粥。
如果哈根达斯还想留在中国，或许真的要向自己的美国同行们学学怎么尊重中国市场。
下放身段，开发亲民价格的产品，或许，也可以尝试创立一个子品牌，学着海底捞，用"主品牌立形象，子品牌冲销量"。
总之，洋品牌们在中国"一招鲜吃遍天"的时代已经过去了。
今天的中国市场，是全球最激烈的市场，也是强者林立的市场。
这里有最好的供应链，有最卷最花心思的品牌，有被一堆质价比产品包围着的消费者，唯有如肯德基般敬畏市场，如瑞幸般拥抱变革，才能穿越周期。
否则，任何"伪高端"的品牌形象都会在这个市场逐渐崩塌。
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